Paperjam - 26 juin 2013 - Se positionner, via les bons outils

«Devenir un véritable business partner au sein de la société», telle est l’ambition que de nombreux DRH se fixent à titre individuel et que la profession caresse sur le long terme. Particulièrement en temps de crise. Cette nécessité correspond à l’évolution des services de support, de plus en plus appelés à devenir des fournisseurs de services internes.

Avec les difficultés rencontrées sur les marchés, chaque département est d’ailleurs scrupuleusement analysé et évalué quant à sa contribution aux objectifs de l’entreprise. «Les responsables de ressources humaines doivent être parties prenantes du changement en temps de crise, déclare Christian Scharff, associé Human resources services (HRS) chez PwC Luxembourg. Ils doivent suivre trois indicateurs essentiels: les coûts, le niveau d’engagement des collaborateurs et les risques psychosociaux.»

Une approche systémique

Trois indicateurs cruciaux qui, combinés, renseigneront quant à l’état d’esprit des salariés. Étant influencés par l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, a fortiori en temps de crise, ils doivent être gérés de façon proactive, en étroite collaboration avec les membres du comité de direction, dont le CFO. Ce dernier pourra en effet apporter son soutien dans l’analyse des coûts liés au personnel de la société, qu’ils soient directs (politique de rémunération, bonus, augmentation salariale…) ou indirects, liés par exemple à l’absentéisme.

Les indicateurs psychosociaux font peut-être partie des paramètres moins considérés en période faste. À l’inverse, la période de crise, synonyme d’inquiétude, mais aussi de compression des effectifs et donc d’une surcharge de travail potentielle, amène les responsables des ressources humaines à surveiller davantage le taux de maladie, le nombre de démissions ou encore les cas éventuels de burn-out. «Sans dépenser plus d’argent, il est possible de mieux gérer l’approche psychologique des collaborateurs, déclare Valérie Ballouhey-Dauphin, senior manager HRS, PwC Luxembourg. À l’inverse, si cet aspect n’est pas suffisamment pris en compte, cela peut avoir des répercussions sur les activités de la société.»

De la bonne santé des employés, dépend aussi celle de l’entreprise. Et vice-versa. La structure de la société a en effet un impact important sur les collaborateurs. Certains d’entre eux ne sont d’ailleurs pas à l’abri de présenter des troubles psychosociaux générés par le cadre du travail, même chez des salariés apparemment en bonne santé et présentant un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. D’où la tendance, par défaut, à opter pour une gestion des problématiques évoquées sous un angle humain.

Mais une autre voie semble aussi possible. «On a tendance à aborder la performance des ressources humaines et les problématiques qui y sont liées sous un angle humain, déclare Olivier Noblot, fondateur de la société de conseils en ressources humaines Masselotte. Mais l’approche systémique est, en revanche, négligée.»

Cette approche vise à passer en revue les différentes strates de l’organisation d’une structure pour mieux en mesurer l’influence sur les employés. La volonté de mieux faire coïncider les besoins de l’entreprise avec les ressources disponibles fait partie des résultats escomptés. Ce travail doit être piloté au départ du département en charge des ressources humaines. «Pour réussir à approcher de manière systémique la performance des ressources humaines, plusieurs facteurs doivent être réunis, en premier lieu la performance intrinsèque des départements RH, ajoute Olivier Noblot. Il est important d’investir dans les bons outils d’information et de gestion. Ils pourront aider le DRH qui subsiste, trop souvent, un artisan dans sa fonction.»

Reste, dans cette alternative, à trouver ces outils qui aideront les DRH à maîtriser les paramètres relatifs à leur mission. S’il existe autant de définitions de la performance des ressources humaines que de DRH, la typologie des outils utilisés par les responsables du personnel est justement très variable.

Certaines entreprises ont ainsi fréquemment recours à des instruments fonctionnels, comme des tableaux, dont l’indépendance opérationnelle n’est cependant pas forcément compatible avec une agrégation de données, dans la perspective de fournir, par exemple, au CEO une information à valeur ajoutée.

«La majorité des outils en ressources humaines sont considérés comme des outils opérationnels; les aspects stratégiques sont en revanche moins connus», note à ce sujet Guy Tescher, administrateur délégué de Microtis. Le contexte économique actuel étant synonyme d’efficacité et de gestion pragmatique des moyens, il conviendra, dans la même logique, de choisir l’outil qui correspond à la morphologie de la société.

Au risque de provoquer un effet de rejet de la part des équipes utilisatrices. «Certains outils sont complexes et demandent beaucoup de consultance pour être appliqués à l’entreprise, ajoute Guy Tescher. Cela peut générer un refus d’adhésion et un retour en arrière vers d’anciennes méthodes. Le client doit rapidement obtenir un bénéfice via son choix.»

Question de compétence et de génération

Et l’un des bénéfices les plus rapidement recherchés est de disposer d’une vue globale sur les ressources disponibles, ainsi que leurs compétences, pour remplir les missions de la société. D’où la recommandation des conseillers en ressources humaines de se doter d’un tableau de bord intégré composé d’indicateurs de gestion, soit autant de paramètres dépendant de l’activité et des besoins de la société.

«Les indicateurs de gestion peuvent être dressés au jour présent, de façon mensuelle ou annuelle, relève Guy Tescher. Ils peuvent être organisés par unité organisationnelle, par entreprise ou groupe d’entreprises. Ces indicateurs aident à construire le tableau de bord stratégique de suivi des ressources humaines.» La planification figure parmi les aspects clés de ce tableau de bord qu’il sera nécessaire d’adapter au cas par cas.

Dans le domaine de la production, par exemple, il sera nécessaire de suivre des indicateurs mesurant le nombre d’équivalents temps plein nécessaire pour produire les quantités demandées. Or l’apport de collaborateurs intérim ou la gestion des CDD entre de plus en plus en ligne de compte lorsqu’il s’agit de répondre à un besoin ponctuel de production, sans toutefois pouvoir engager des collaborateurs sur un plus long terme.

Et qui dit planification entend, par corollaire, maîtriser la notion de flexibilité qui y est liée. Un enjeu de plus en plus crucial dans certains domaines. D’autres sont appelés à le considérer progressivement. «Certains secteurs devront veiller à garder un coefficient de flexibilité aussi élevé que possible pour faire face aux fluctuations du marché, comme dans l’industrie, ajoute Valérie Ballouhey-Dauphin. Cette notion est peut-être moins répandue dans le secteur de services.» Si l’on ajoute à ces paramètres une pénurie de talents frileux à quitter leur travail pour saisir de nouvelles opportunités, une possible baisse du budget des formations ou encore de gel des embauches, on comprend que la gestion du développement des collaborateurs nécessite une certaine inventivité de la part des DRH.

Face à aux réductions de moyens ou à leur statu quo, la solution pourrait provenir d’une cartographie des talents, autrement dit une base de données exhaustive des compétences réunies au sein de l’entreprise, qu’elles concernent les missions des collaborateurs ou celles acquises par le biais d’autres expériences (ou de passions extra-professionnelles). «La connaissance sur le personnel fait partie des éléments sous-exploités au sein des entreprises, d’où l’importance de surveiller les compétences acquises et surtout le savoir-